Kan man driva en verksamhet i 95 år utan att bygga ett riktigt företag?

En ovanligt välmående kollaps

Weil hade inte förlorat sin ekonomiska bärkraft genom åratal av röda siffror. Enligt Reuters saknade byrån skulder och hade betydande likvida reserver. Ledningen planerade en ordnad avveckling utan konkursförfarande, förutsatt att verksamhetens åtaganden kunde fullgöras.

Det skiljer Weil från exempelvis Dewey & LeBoeuf, som kollapsade 2012 efter en period av omfattande skuldsättning, kostsamma ersättningsåtaganden och partneravgångar. Hos Weil låg den avgörande svagheten i förtroendet för framtidens intäkter.

Vad ett företag har tjänat och vad det kan tjäna framöver är två olika saker. Weils tillgångar från tidigare år försvann inte när Michael Aiello och hans kollegor lämnade. Men deras avgång förändrade förutsättningarna för kommande års resultat, och när fler delägare började överväga samma sak blev frågan hur mycket av den framtida affären som skulle finnas kvar. Balansräkningen var stark, men den kunde inte hålla kvar människorna.

När det bästa beslutet för en person blir det sämsta för företaget

En framgångsrik advokatbyrå erbjuder sina delägare mycket mer än en arbetsplats. Varumärket öppnar dörrar, kollegornas kompetens gör det möjligt att ta större uppdrag och den gemensamma organisationen ger resurser som en enskild jurist inte kan bygga upp på egen hand. Men allt det förutsätter att de andra delägarna också ser en framtid där.

Anta att en partner överväger att lämna. Så länge de viktigaste kollegorna finns kvar, klienterna är nöjda och byrån utvecklas väl finns det goda skäl att stanna, även om en konkurrent erbjuder högre ersättning.

När två eller tre tongivande personer har lämnat ser kalkylen annorlunda ut. Den egna klientportföljen blir svårare att betjäna när vissa specialister inte längre finns att samarbeta med, och det blir mer osäkert hur nästa års resultat kommer att fördelas. Då kan även den som helst hade velat stanna börja se sig om.

Om tillräckligt många gör samma bedömning förstärker utvecklingen sig själv. Varje avgång försämrar förutsättningarna för dem som är kvar och ger ytterligare några skäl att lämna.

Juridikprofessorn John Morley vid Yale har undersökt 37 stora amerikanska advokatbyråers kollapser och kallar mekanismen för en partner run. När en delägare lämnar minskar intäkterna, medan stora delar av kostnaderna finns kvar. Det försämrar ekonomin för de återstående delägarna och kan göra det rationellt för nästa person att också gå.

Morley menar att investerarägda byråer borde stå emot en sådan utveckling bättre. Det är en teoretisk slutsats, men den är relevant för den ägarmodell som bland andra AGRD nu prövar i Sverige.

Weil hade fortfarande klienter, kompetenta medarbetare och pengar på banken. Men de människor som skulle dra in nästa års intäkter hade börjat planera för en framtid någon annanstans.

Förtroendet som ingen redovisar

I förra texten beskrev jag tre sorters kapital i ett kunskapsföretag: det som finns hos individerna, det som finns i relationerna och det som har blivit en del av organisationen. Då handlade relationerna framför allt om kunderna. Weils fall visar att relationerna mellan kollegorna kan vara lika avgörande, och hur snabbt deras värde kan förändras när människorna börjar tvivla på varandras fortsatta engagemang.

En delägare stannar inte bara för att verksamheten fungerar bra i dag. Beslutet bygger också på en bedömning av hur byrån kommer att se ut om ett, tre eller fem år, vilka som kommer att finnas kvar och vad de tillsammans kan åstadkomma.

Det ömsesidiga förtroendet har ett ekonomiskt värde. Det påverkar hur tryggt företaget kan planera, vilka investeringar som verkar rimliga och hur sannolikt det är att viktiga kundrelationer stannar i verksamheten. Men det går inte att bokföra och är svårt att mäta. Och när det väl börjar försvagas kan många människor ändra sin bild av framtiden samtidigt.

Jag tror att det här är skillnaden mellan att driva en verksamhet och att bygga ett företag. En verksamhet kan fungera utmärkt så länge människorna i den vill samma sak. Ett företag behöver dessutom kunna fortsätta fungera när några av dem börjar vilja något annat.

I Weils fall vet vi inte exakt när den punkten passerades. Ledarskiftet, ersättningsskillnaderna mot konkurrenterna och de enskilda avgångarna kan ha vägt olika tungt för olika delägare. Men förloppet visar hur avgörande den gemensamma framtidsbilden är. En byrå som varit framgångsrik i nästan hundra år fick under en enda höst svårt att övertyga sina egna ägare om att fortsätta tillsammans.

Två personer på en fredag

I ett svenskt aktiebolag ser förutsättningarna ofta annorlunda ut. Ägarna kan vara bundna av avtal som begränsar möjligheten att lämna ägarkretsen. Men det hindrar inte att viktiga medarbetare slutar, och de kan vara minst lika avgörande för företagets framtid.

Tänk en konsultbyrå med femton anställda. Två seniora medarbetare står för en stor del av kundkontakterna, bidrar med specialistkompetens och fungerar som informella ledare för yngre kollegor.

En fredag säger båda upp sig för att gå till samma konkurrent.

Den första frågan för VD är förmodligen vilka kunder och uppdrag som påverkas. Det går att räkna på, åtminstone någorlunda.

Den andra frågan är svårare. Vad händer med de övriga tretton?

Vilka av dem har redan funderat på att lämna? Vilka har byggt sin karriär kring någon av de två? Finns det kunder som börjar undra om företaget kan leverera? Och hur reagerar de som är kvar när de märker att kollegorna ställer sig samma frågor?

Två avgångar behöver inte bli en kris. En organisation med starka kundrelationer, tydligt ansvar och god intern tillit klarar dem utan större problem. Frågan är om företaget har byggt den förmågan, eller om stabiliteten i praktiken vilar på att ett fåtal personer fortsätter vilja arbeta tillsammans.

Jag hade börjat med att identifiera de två eller tre personer vars samtidiga avgång skulle slå hårdast mot verksamheten. Därefter hade jag kartlagt vilka medarbetare, kunder, beslut och funktioner som är beroende av just dem. Till sist hade jag frågat vilka ytterligare beslut deras avgång skulle kunna utlösa, eftersom det ofta är där de största följderna finns.

En sådan genomgång kan visa att ett personberoende i själva verket är flera sammankopplade beroenden. Den kan också visa var företaget behöver stärka kundrelationer, arbetssätt och ansvarsfördelning, så att en enskild avgång inte får oproportionerligt stora följder.

Vad byggde Weil under 95 år?

Under nästan ett sekel byggde Weil ett av världens starkaste varumärken inom affärsjuridik, en internationell organisation och en verksamhet som skapade enorma ekonomiska värden.

Mycket av det värdet kommer att leva vidare. Den 29 oktober rapporterade Reuters att närmare fyrtio jurister i Weils Londonbaserade fondverksamhet var på väg till konkurrenten Gibson Dunn. Andra jurister, klientrelationer och delar av verksamheten kommer sannolikt också att hamna hos nya ägare.

Men det gemensamma företaget ser inte ut att kunna fortsätta i sin nuvarande form.

Under mina år som VD i konsult- och advokatbranschen har jag ofta sett hur mycket uppmärksamhet som läggs på omsättning, marginaler och resultat. Det är betydligt svårare att bedöma vilka beroenden som kan hota hela verksamheten när förutsättningarna förändras.

Det räcker inte att veta vilka personer som är viktiga. Ledningen behöver också förstå hur deras fortsatta engagemang påverkar andras beslut. Ett företag kan vara lönsamt, finansiellt starkt och ha ett välkänt varumärke och en lång historia, men ändå sakna motståndskraft när människorna som bär verksamheten börjar vilja olika saker.

Weil klarade under 95 år många avgångar, kriser och ledarskiften. Det talar för att byrån var mer än en framgångsrik verksamhet. Men det som höll ihop den visade sig till slut inte vara något Weil ägde, utan något delägarna gav varandra så länge de trodde på en gemensam framtid.