När en organisation gång på gång byter människor, flyttar mandat och ritar om strukturen kan varje enskild förändring vara fullt rimlig. En ny VD behövs. Två funktioner slås ihop. Ett ansvar flyttas. En chef slutar och efterträdaren får ett delvis nytt uppdrag.
Svårare är att se vad som händer över tid. När utvecklas organisationen, och när börjar den egentligen om? Vilken kunskap överlever förändringarna? Vilka beslut och arbetssätt gör det? Och när resultatet några år senare förbättras eller försämras, går det fortfarande att förstå varför?
Företag kan följa omsättning, marginal och kassaflöde på decimalen. Kostnaden för att en organisation återkommande behöver orientera sig på nytt är betydligt svårare att hitta i rapporteringen.
För att bryta ner frågan finns ett ganska intressant case i elitfotbollen. IFK Göteborg.
I helgen fick IFK Göteborg formellt en ny huvudtränare. Magnus Edlund tog över titeln från Joachim Björklund, som fick jobbet så sent som i juli.
I praktiken verkar ganska lite hända. Björklund är kvar. Edlund är kvar. De ska fortsätta leda laget tillsammans och Edlund leder redan det dagliga arbetet i herrlagets tränarstab. Bakgrunden är att Björklund ännu inte påbörjat den UEFA Pro-utbildning som krävs för att formellt vara huvudtränare i Allsvenskan. När utbildningen startar uppfyller han kravet igen.
Organisationsschemat har alltså ändrats mer än organisationen. I ett företag händer samma sak åt andra hållet: en ny CFO placeras i exakt samma ruta som sin företrädare, med samma titel och ungefär samma arbetsbeskrivning. Efter ett år har bolaget andra investeringskriterier, annan rapportering, nya bankrelationer och ett förändrat sätt att arbeta med affärsområdena, men på papperet ser allt likadant ut.
Den skillnaden är värd att hålla i huvudet när man tittar på IFK Göteborgs senaste tio år.
21 personer har lämnat
I början av september gick Göteborgs-Posten igenom omsättningen på ledande positioner i klubben. Tidningen identifierade 26 personer i ledande roller under perioden 2016–2026, varav 21 har lämnat. IFK Göteborg har haft tio olika tränarkonstellationer, och från ledningsgruppen 2023, där bland annat marknads- och ekonomichef ingick, finns enligt kartläggningen ingen kvar.
21 är en uppseendeväckande siffra, men den behöver plockas isär. Materialet rymmer både avskedanden och frivilliga uppsägningar. Håkan Mild valde efter nästan fem år som klubbdirektör att lämna sitt uppdrag. Hannes Stiller och Jesper Jansson sade upp sig. Ola Larssons avgång beskrev klubben som ett gemensamt beslut efter olika syn på bland annat riskvillighet och utvecklingstakt.
Till det kommer resultaten. IFK Göteborg har under stora delar av perioden presterat under förväntan, med trettondeplatser 2023 och 2024 innan en fjärdeplats 2025. Dåliga resultat ökar sannolikheten för ledningsförändringar, vilket gör det vanskligt att sedan använda förändringarna som ensam förklaring till resultaten. Forskningen ger heller inget enkelt facit: en systematisk genomgång av tidigare studier visar blandade effekter av tränarbyten, från mindre kortsiktiga förbättringar till ingen effekt alls, och tränaren byts nästan alltid när resultaten redan har försämrats, vilket gör orsak och verkan svåra att skilja åt.
Så långt går det bara att konstatera att IFK Göteborg har haft hög omsättning. Personerna är dock bara en del av historien.
Samma fråga, flera organisationslösningar
2019 saknade IFK Göteborg permanent sportchef. Klubbdirektören Max Markusson, Kennet Andersson och styrelseledamoten Mats Engström delade på det sportsliga ansvaret, ett upplägg klubben själv kallade ohållbart. Andersson blev sportchef och fick sedan en rådgivande roll när Pontus Farnerud tog över 2020. När Farnerud lämnade 2022 fördelades hans uppgifter på andra medan organisationen sågs över.
2023 skapades rollen teknisk direktör för Ola Larsson, med ansvar för både det dagliga sportsliga arbetet och långsiktiga frågor som spelidé och rekrytering. Efter hans avgång 2024 blev Hannes Stiller permanent sportchef och Oscar Wendt assisterande sportchef. Våren 2025 tillkom ytterligare en nivå: Jesper Jansson rekryterades som fotbollschef med övergripande ansvar för herrlag, damlag och akademi. I september 2026 sade han upp sig.
Utifrån går det inte att avgöra vilka av förändringarna som varit bra eller dåliga, flera kan mycket väl ha varit nödvändiga. Vad som går att se är att klubben vid upprepade tillfällen har brottats med samma grundfrågor: var det sportsliga helhetsansvaret ska ligga, hur strategiskt och operativt arbete ska delas och vilka mandat som hör till respektive nivå.
Översätt det till ett företag och situationen blir bekant. Försäljningschefen slutar och företaget slår ihop försäljning och marknad under en ny kommersiell chef. Två år senare delas funktionerna igen, chefen går vidare, och ansvaret flyttas tillbaka till VD med ett bredare mandat för nästa försäljningschef.
Varje beslut kan ha en bra förklaring. Efter fem år är det ändå svårt att veta vilka delar av den ursprungliga strategin som finns kvar, varför funktionerna slogs ihop från början och vad organisationen lärde sig av det. Vissa initiativ avslutades kanske efter utvärdering, andra rann ut i sanden när personen som drev dem försvann. Kostnaden för förändringen blir då svår att skilja från själva förändringen.
Tre sorters kontinuitet
När företag talar om kontinuitet handlar samtalet ofta om hur länge nyckelpersoner stannar, men det fångar bara en del av det man behöver veta. Ett sätt att komma längre är att skilja mellan tre sorters kontinuitet.
Personkontinuitet är den mest synliga: vilka människor är kvar, och hur länge har de haft sina roller?
Strukturkontinuitet handlar mindre om vem som har namnet på dörren och mer om hur mandat, ansvar och beslutsvägar ser ut. Vem äger en fråga, vem får fatta beslut, och var hamnar den när två delar av organisationen inte är överens?
Verksamhetskontinuitet är svårare att få syn på, och kanske också den som betyder mest när en person lämnar. Där finns kunskap, relationer, prioriteringar och tidigare beslut, och arbetssätten som gör att organisationen kan fortsätta från den punkt den faktiskt befinner sig på.
De tre behöver inte utvecklas i samma takt. Hos Björklund och Edlund är personerna desamma och den formella strukturen ändras, medan verksamhetskontinuiteten kan vara mycket hög.
En Key Account Managers avgång kan se precis tvärtom ut: samma titel, samma kundportfölj och en efterträdare på plats efter några veckor. Men personen som slutar kanske också bar relationerna, historiken i varje förhandling, och kunskapen om varför en viss kund en gång nästan lämnade.
Inför en sådan succession är det minst lika relevant att fundera på vad organisationen behöver kunna dagen efter att personen har gått. Svaret säger ofta mer än kravprofilen för ersättaren.
arbetssätt · kontext
arbetssätt · kontext
arbetssätt · kontext
Kostnaden som inte har ett konto
När en ledningsperson byts ut går vissa kostnader att se: rekryteringskostnader, en interimslösning, ibland ett avgångsvederlag.
Den större kostnaden är ofta utspridd. Den finns i ledningsmötet där en gammal diskussion måste tas om eftersom bakgrunden har försvunnit, i projektet som tappar fart medan den nya chefen sätter sig in i frågan, och i kundrelationen som behöver byggas upp igen. En del kunskap försvinner helt enkelt utan att någon märker när det sker.
Forskning om organizational forgetting visar att personalomsättning är en möjlig mekanism bakom sådan kunskapsförlust, men effekten varierar beroende på hur mycket av kunskapen som finns kvar i processer, system och andra människor. Organisatoriska strukturer kan göra verksamheter mindre sårbara när personer lämnar.
I vardagen märks det genom banala saker: någon försöker förstå varför en rutin ser ut som den gör, och upptäcker att förklaringen framför allt fanns hos personen som satte upp den. Rutinen finns kvar. Resonemanget bakom den gör det inte alltid.
När för många variabler ändras
Återkommande chefsbyten får en ytterligare effekt när de kombineras med omorganisationer. En ny VD tillträder och ledningsgruppen görs om, två funktioner slås ihop, försäljningschefen byts och både arbetssätt och KPI-struktur förändras.
Sex kvartal senare är marginalen bättre. Är det den nya försäljningschefen, sammanslagningen, en marknad som har vänt, eller prishöjningarna från året innan som slutligen slagit igenom? Kanske har den nya organisationen ännu inte hunnit ge någon mätbar effekt alls.
När många delar förändras samtidigt blir verksamheten svårare att läsa, vilket i sin tur påverkar nästa beslut. Vet ledningen inte varför utfallet blev som det blev, blir det svårare att veta vad som ska behållas, och nästa förändring riskerar att riva upp sådant som faktiskt fungerade.
Risken är särskilt tydlig i organisationer som befinner sig i långvarig förändring. De hinner aldrig observera en stabil version av sig själva, och kan lägga enormt mycket kraft på förändring och ändå samla på sig förvånansvärt lite lärande.
Strategin måste klara ett personbyte
När Jesper Jansson meddelade att han skulle lämna IFK Göteborg sade han något som borde vara relevant i vilken ledningsgrupp som helst:
”Kontinuiteten måste finnas i föreningens strategier, processer och arbetssätt – inte vara beroende av enskilda personer.”
Ambitionen är lätt att förstå och betydligt svårare att förverkliga. En strategi blir inte organisationens bara för att styrelsen har beslutat om den, och en process blir inte institutionell i samma ögonblick som den dokumenteras. Faller arbetssättet ihop när personen som skapade det slutar, satt en stor del av förmågan fortfarande i personen.
Men långt ifrån all viktig kunskap går att pressa in i processbeskrivningar. En erfaren försäljningschef vet vilka kunder som behöver sex månader och vilka som klarar ett telefonsamtal. En inköpschef känner leverantörerna och vet när en hård förhandling är värd risken. En VD minns varför styrelsen avstod från en till synes attraktiv etablering tre år tidigare. Den typen av kunskap blir lätt synlig först när den saknas.
Succession handlar därför också om hur organisationen lagrar erfarenhet: vilken kunskap finns hos flera människor, vad finns i data och system, och går det att följa större beslut bakåt och förstå resonemanget? Det kräver inte mer dokumentation, många organisationer har redan mer än de klarar av att använda. Viktigare är att veta vilken kunskap som faktiskt är kritisk.
Personer är enklare att byta än system
Fotbollen gör personfrågan ovanligt synlig. Tränaren står framför kamerorna efter varje match, sportchefen förknippas med värvningarna och ordföranden blir en symbol för styrelsen.
Under IFK Göteborgs svaga period 2024 riktades hård kritik mot både ordföranden Richard Berkling och klubbdirektören Håkan Mild. Jesper Janssons namn hamnade senare i centrum för diskussionen om värvningar och resultat, och när han sade upp sig varnade han själv för klubbens personfokus. Klubbdirektören Nicklas Lauwell har varit inne på samma sak: beslut fattas på flera håll i organisationen, och klubben behöver enligt honom komma bort från föreställningen att en enda person ansvarar för allt.
Näringslivet har sin egen, mindre högljudda version. Försäljningen missar budget och försäljningschefen hamnar under lupp. Ett transformationsprojekt går dåligt och projektledaren byts. Lönsamheten sjunker och styrelsen börjar diskutera VD. Ibland finns problemet faktiskt hos personen, och då är ett byte rimligt.
Personförklaringen är samtidigt behändig eftersom den erbjuder en konkret åtgärd: det går att rekrytera en ny försäljningschef. Betydligt besvärligare blir det om problemen finns på flera håll samtidigt, i erbjudandet och prissättningen, i incitamenten och kundsegmenteringen, eller i ansvarsfördelningen mellan försäljning och marknad. En ny chef kan lösa en del av det, men hon ärver resten.
Hur mycket börjar om?
Det finns en anledning till att IFK Göteborg fungerar bra som exempel. Fotbollsklubbar är ovanligt offentliga organisationer: resultaten kommer varje vecka, rekryteringar diskuteras öppet, förändringar kommuniceras och tidningar följer människorna som kommer och går.
I vanliga företag sker mycket av samma sak bakom stängda dörrar. En ledningsgrupp kan bytas ut nästan helt på några år utan att någon utanför bolaget reagerar. En funktion kan organiseras om tre gånger, och varje förändring presenteras som nästa steg. När den fjärde chefen tillträder finns kanske ingen kvar som deltog när den första organisationen byggdes.
I ett sådant läge hade jag velat lägga de senaste fem årens organisationsscheman bredvid varandra, inte för att räkna rutor utan för att markera när människor byttes, mandat flyttades och funktioner slogs ihop eller delades. Sedan hade jag gått tillbaka till förändringarna och frågat vad som blev bättre, vad som inte fungerade, och vad som faktiskt finns kvar.
Det säger mer om en organisations förmåga att utvecklas än en sammanställning av hur länge cheferna har suttit.
IFK Göteborgs 21 avgångar räcker inte för att avgöra hur bra klubben är på detta. Vi ser förändringarna utifrån, inte vad som händer med kunskap, mandat och arbetssätt inne i verksamheten. Det gör siffran 21 mindre intressant än den först verkar.
Den uppgift jag helst hade velat ha går inte att läsa ut ur en personallista eller ett organisationsschema:
Hur många gånger under de här tio åren har organisationen behövt börja om?
Det är en fråga värd att ställa på Kamratgården. Och i ganska många ledningsgrupper.
Källor
Statistiken och Lauwell-citatet kommer från Göteborgs-Posten, Joel Besseling & Fredrik Janlind, “21 personer har lämnat chefsjobb i Blåvitt – på tio år”, 4 september 2026.
Uppgifterna om enskilda tillsättningar och avgångar i IFK Göteborg kommer från klubbens egen kommunikation mellan 2019 och 2026.
Forskningen som nämns i texten: en genomgång av 24 studier om tränarbyten i fotboll (Sousa m.fl., 2024) visar blandade effekter, från mindre kortsiktiga förbättringar till ingen effekt alls. Två ekonomistudier (David & Brachet, 2011; Rao & Argote, 2006) har undersökt hur organisationer tappar tidigare uppbyggd kunskap när personal slutar.